Après la crise éducative mondiale provoquée par la pandémie du COVID-19, les entrepreneurs de l’éducation en Afrique vont apporter de nombreuses solutions pour relever les défis du secteur et bâtir l’école de demain au côté des gouvernements et de leurs partenaires. Cet article souligne la persistance d’un trilemme de l’éducation, c’est-à-dire l’impossible conciliation de trois objectifs stratégiques majeurs dans les entreprises éducatives : le modèle d’apprentissage transformatif, l’accès social élargi et la pleine autonomie financière. Toutefois, la diversité des profils d’écoles et de leur trajectoire entrepreneuriale, et surtout l’apparition de nouveaux modèles éducatifs innovants offrent des voies de contournement et de sortie pour rendre les écosystèmes éducatifs plus inclusifs et plus performants.
Comme d’autres acteurs éducatifs dans le monde, les acteurs éducatifs privés basés en Afrique ont vécu une année 2020 très difficile, marquée par les fermetures d’écoles, les pertes d’apprentissages et décrochages et les difficultés financières. Alors que les gouvernements locaux sont contraints pour relever l’ensemble des défis éducatifs à tous les étages du système, soutenir les entrepreneurs du secteur éducatif — « les édupreneurs » — peut constituer l’une des solutions idoines pour accompagner la relance, fut elle à la fois éducative et économique. Au travers de l’expérience d’un investisseur d’impact très actif sur le secteur en Afrique, il pourrait être observé que la relance et le développement des entreprises éducatives à impact s’articulent autour de trois objectifs stratégiques majeurs:
- Objectif 1 : Développer un modèle éducatif « transformatif » à forte valeur ajoutée, centré sur la qualité des apprentissages, des contenus et des enseignants, et favorisant une pleine insertion sociale et/ou professionnelle de chaque apprenant
- Objectif 2 : Passer son entreprise à l’échelle, en garantissant une offre éducative accessible et inclusive, pour atteindre une partie significative de la population cible.
- Objectif 3 : S’appuyer sur un modèle économique 100% autonome — sans subvention ou financement public — et offrant des vraies perspectives de soutenabilité financière.
Ces trois objectifs décrivent un triangle présenté ci-dessous :
Cet article veut mettre en lumière l’existence d’un trilemme de l’éducation, c’est-à-dire celle d’une forme d’incompatibilité entre ces trois objectifs, mais aussi identifier des issues pour le dépasser.
Le coût de la qualité, le temps de l’innovation
Objectif très souvent cité, la qualité de l’éducation. Les investissements nécessaires (en ressources pédagogiques, académiques, humaines et technologiques) pour établir un modèle transformatif d’éducation sont substantiels et prennent du temps. Stabiliser le modèle pédagogique, construire et tester les curricula du 21ième siècle, former et fidéliser les équipes enseignantes compétentes, trouver la bonne dose de technologie, construire la marque et la légitimité, obtenir la preuve de concept et la traction sur un marché… la dynamique d’implantation d’un projet éducatif d’envergure, pleinement tourné vers les enjeux de l’avenir du travail et du développement durable, mais aussi vers la réappropriation de l’histoire et des cultures africaines, est un processus lent, complexe, coûteux. Dans le contexte entrepreneurial africain, on peut observer qu’une école privée mettra trois à cinq ans au minimum pour bâtir un modèle éducatif transformatif. Elle devra compter sur des investisseurs de long terme pour financer une phase de test et une phase de déploiement avant espérer bénéficier d’économies d’échelle et de perspectives de croissance solides.
L’inclusion et l’essaimage
Autre objectif loué, le passage à l’échelle qui consiste à pouvoir viser une part conséquente de marché afin que le modèle éducatif puisse bénéficier à une population élargie d’apprenants. Deux phénomènes peuvent être intégrés à ce mouvement. D’abord, pour coupler la croissance de l’entreprise à un accès social élargi, il faut d’une part garantir un accès facilité aux parcours de formation (i.e. installation dans les régions, accès ouvert et sans discrimination aux espaces physiques et/ou aux outils digitaux, usages de langues locales), et d’autre part maintenir un prix de formation abordable. Si l’accès et le prix de l’offre ne permettent pas de cibler des populations d’apprenants autres que celles généralement issues des quartiers favorisés, alors il sera complexe de déployer une véritable politique d’inclusion. Autre levier possible, l’innovation développée dans un cadre entrepreneurial peut essaimer si l’entreprise s’efforce à maximiser les externalités positives de son modèle: formation des professeurs qui s’en vont exercer ailleurs, partenariats élargis avec le secteur public, plaidoyer actif pour une transformation du secteur… L’essaimage peut contribuer à toucher une population élargie en favorisant le passage d’un impact spécifique et direct de l’entreprise à un impact plus massif et systémique qui entraine tous les parties prenantes de l’écosystème.
A la recherche d’une certaine pérennité
Enfin, les entrepreneurs souhaitent généralement trouver un modèle d’entreprise économiquement autonome, cela pour plusieurs raisons entrecroisées: soutenir une croissance pérenne, avec une visibilité de long terme, nourrir une stratégie d’investissement ambitieuse (et coûteuse), limiter la dépendance à des partenaires extérieures etc. Dans des économies africaines où les PME peinent à accéder au financement bancaire ou en capital, les projets entrepreneuriaux pouvant capter des ressources de long terme sur un modèle de marché pourront trouver plus aisément cette pérennité. A l’inverse, d’autres acteurs peuvent chercher à financer de l’innovation ou de la croissance par le biais de financements gouvernementaux ou de subventions philanthropiques mais seront souvent freinés dans l’atteinte d’une vraie autonomie stratégique. Les retards de paiement qui caractérisent aussi certains partenaires publics rendent l’équation encore plus complexe pour stabiliser les trésoreries. Dans la réalité, des financements hybrides et des arbitrages successifs viendront accompagner la trajectoire économique mouvante de ces entreprises.
Les tensions à l’origine du trilemme
Ces premiers développements nous informent sur les origines et la structure du trilemme. La construction d’un modèle transformatif d’apprentissage présente un coût considérablement élevé et tend à engendrer deux séries de conséquences. Si le coût réel du modèle est intégré par un business model standard basé sur les frais de scolarité, il est mécaniquement difficile de l’associer un accès social élargi. En outre, si la constitution des classes moyennes urbaines est un réel mouvement de fonds pour certaines économies africaines, le ralentissement global que connait l’Afrique depuis quelques années et le maintien d’une large partie des populations dans la précarité et l’économie informelle rendent quasi-inaccessible une majorité de l’offre éducative privée. Le coût de l’innovation et de la qualité a pour seconde incidence d’impacter les types de ressources et d’investisseurs choisis par les édupreneurs. Si ces derniers visent une pleine autonomie financière grâce à une approche de marché, ils devront coller à une logique classique « de business » dans un environnement compétitif, où leur performance sera étudiée et comparée à celles d’autres industries classiques, ce qui pourra générer des arbitrages peu favorables à une politique commerciale inclusive. A l’inverse, si ces édupreneurs choisissent une voie plus philanthropique (ou «impact-first »), appuyée par des fondations ou des partenariats publiques, et permettant une inclusion sociale beaucoup plus large, ils perdront partiellement l’accès aux investisseurs commerciaux et freineront aussi leur pérennité. Enfin, le triangle se complète en observant que les modèles éducatifs de masse, visant de larges populations, et appuyés sur des business model viables, peinent à dégages les marges suffisantes pour investir dans les innovations et méthodologies de l’école de demain. Le trilemme se nourrit des tensions à la fois structurelles et conjoncturelles des entreprises éducatives africaines et de leur environnement.
La diversité des écoles africaines face au trilemme de l’éducation
A l’observation, au travers du prisme d’un investisseur très actif sur le secteur, on ne trouve que très peu de modèles entrepreneuriaux qui soient simultanément transformatifs pour les apprenants, ouvertement accessibles et inclusifs lors de leur passage à l’échelle, et pourvus d’un modèle économique autonome et pérenne. Nous appuierons ici ce constat en prenant en compte la diversité des écoles privées en Afrique. Comme démontré dans l’étude publiée par la FERDI en 2019[i], le secteur éducatif privé africain se caractérise par une variété d’acteurs qui peuvent être regroupés en quatre groupes d’écoles privées :
- Les écoles premiums, coûteuses et mettant l’accent sur la qualité et l’innovation éducative
- Les écoles dynamiques, appuyées sur des modèles attractifs et traditionnels
- Les écoles de proximité, abordables et qui se déploient vers des publics plus précaires
- Les écoles standardisées, visant la croissance et l’accessibilité avant tout
Sans entrer dans le détail de leur modèle, il s’agit ici de dire que ces écoles tendent à viser au mieux deux des trois objectifs précédemment définis. Les écoles premiums, dirigées vers l’innovation et la meilleure qualité d’apprentissage, peuvent se développer de façon autonome en visant les classes moyennes ou supérieures d’un ou plusieurs pays, mais peineront souvent à favoriser un accès social élargi. A l’inverse, les écoles standardisées seront focalisées sur une stratégie de large volume d’apprenants, avec une politique de prix très accessible, mais avec des investissements éducatifs minimisés, parfois à l’excès, pour une moindre qualité. Les écoles dynamiques et de proximité se situeraient entre ces deux extrêmes et seront parfois tentées par des partenariats qui viendront limiter leur autonomie économique ou stratégique. Le schéma suivant tente de résumer cette constellation.
Si ces catégories cachent évidemment une diversité bien plus riche de situations, elles permettent toutefois de montrer que les écoles privées ont toutes des opportunités et des impasses pour renforcer leur modèle économique et leurs impacts à long terme. Comment contourner le trilemme de l’éducation en Afrique ? Un édupreneur peut-il assumer une stratégie de développement offensive qui fasse fi de la qualité des apprentissages? Peut-il raisonnablement s’affranchir des enjeux d’accessibilité et d’inclusion, ou bien ne pas rechercher une pérennité financière de long terme ? Ce trilemme mérite quelques approfondissements.
Blocages et contournements du trilemme
D’abord, il peut être constaté que lorsque les écoles premiums atteignent un business model plus stable et mature, elles peuvent plus facilement financer des programmes d’inclusion (de bourses par exemple) et ou des actions « à forte externalité positive» (tel un partenariat pour transférer une de ses innovations vers une structure publique). Autrement dit, il existerait une trajectoire possible pour une entreprise de type premium à asseoir la pérennité de son modèle éducatif à forte qualité avant de pouvoir « redistribuer » son impact auprès d’un public étendu. Au Sénégal, de grandes écoles de management, reconnues et attractives sur le tout continent, ont fait le choix de s’installer dans les régions plus isolées du pays après 15 ans d’existence pour toucher des publics plus vulnérables. L’enjeu devient alors de garantir un même niveau de qualité à travers le territoire et toutes les offres développées.
Certaines grandes universités privées ont parfois la trajectoire inverse. Dotées d’un modèle dynamique pouvant attirer un grand nombre d’étudiants, c’est-à-dire pas seulement les plus aisés, elles renforcent progressivement leur investissement vers des enseignants et des curricula à plus grande valeur ajoutée[ii]. Sans parvenir à concurrencer des institutions premiums, ces écoles pourront toutefois offrir plus de garantie aux familles en matière de suivi et de résultats d’apprentissages. Les écoles de proximité, à plus faible attractivité et contraintes par des modèles financiers tendus, parfois dépendants de financements publics irréguliers, auront plus de difficulté à franchir ce pas.
Finalement, les écoles standardisées, que l’on a vu se développer en Afrique de l’Est dans des réseaux d’écoles primaires « low-cost », ont été décriées pour avoir pleinement tiré profit de certaines innovations managériales et technologiques afin de proposer des offres éducatives quasi-équivalentes à celles d’écoles publiques en détresse, pour des frais abordables mais bien réels pour les familles précaires. Depuis des premières expériences critiquées, d’autres réseaux ont émergé et s’affirment comme des partenaires de l’Etat comme c’est le cas en Sierra Leone[iii], pour offrir des modèles plus performants à l’échelle et capables de résister à des crises majeures. En matière de formation professionnelle, les écoles standardisées peuvent aussi délivrer des programmes dynamiques, courts, optimisés par la technologie et une pédagogie moderne, pour former et accompagner de larges cohortes de jeunes travailleurs qualifiés ou entrepreneurs dans des industries en fort déficit de talents[iv].
Innovations éducatives et voies de sortie
Cette lecture dynamique offre ainsi des perspectives pour les édupreneurs. Les trajectoires des écoles privées sont très variables et peuvent faire bouger les lignes de notre trilemme. Par ailleurs, de nouveaux modèles s’affirment au travers du continent et proposent des voies de sortie intéressantes.
D’abord, dans les secteurs d’enseignement supérieur et professionnel, il existe une véritable opportunité pour développer de nouveaux modèles économiques financés sur les revenus futurs des apprenants plutôt que sur ceux de leur famille. Les income-sharing agreements, ou prêts sur revenus futurs, sont des produits financiers adaptés aux étudiants dont le remboursement variera selon l’emploi et le salaire obtenu. Historiquement issus des marchés financiers anglo-saxons, ces prêts émergent en Afrique, notamment au Rwanda, au Kenya et au Ghana, portés par un dynamisme entrepreneurial prometteur[v]. Très adaptés à des écoles de formations performantes en matière d’employabilité de leurs diplômés, ces dispositifs innovants permettent de lever la barrière financière à l’entrée pour l’étudiant mais aussi de renforcer l’incitation sur l’école ou la structure partenaire qui gèrera ces prêts à améliorer son insertion dans le monde économique. Les modèles d’alternance, dans lesquelles les entreprises accueillent, forment et financent les apprenants pendant leurs études, pourraient être également cités et sont encore insuffisamment exploités sur le continent.
Autre mouvement de fond et parallèle dans le secteur de l’employabilité, les « écoles-agences » développent des partenariats stratégiques avec les entreprises, au point d’en faire des modèles économiques à part entière. On le voit dans le secteur effervescent des technologies et de l’outsourcing digital, de nouvelles écoles de développeurs informatiques s’appuient sur de véritables agences de prestation de services qui guident les futurs talents dans leur premier pas sur le marché de l’emploi, dans le cadre de contrats décrochés et gérés par leur école, et pour le compte de clients internationaux. Si les approches varient, ce modèle permet globalement limiter les frais de scolarité qui incombent aux familles en faisant passer les revenus de l’école vers une activité de production qui a toute sa pertinence pour conclure une formation pratique[vi]. Si cette activité nouvelle est bien encadrée, garantissant des conditions de travail décentes et des tâches dûment rémunérées, il y a fort à parier que ces écoles prendront le large face aux modèles traditionnels pour relever les défis du l’avenir du travail. D’autres types de partenariats d’entreprises peuvent être explorés. Dans le secteur de la petite enfance, les crèches pourraient proposer des vouchers aux grandes entreprises situées à proximité pour donner accès à moindre coût aux salariés à des services spécialisés[vii]. Dans un contexte de concurrence accrue entre les entreprises et les villes où elles s’implantent, l’attractivité des employeurs passera aussi par une meilleure intégration du bien-être des salariés et de leurs enfants. Revenant ainsi à notre trilemme, ces nouvelles stratégies commerciales ou partenariales sont autant de moyens nouveaux pour développer des écoles plus accessibles sans renoncer aux investissements nécessaires à une offre innovante et de qualité.
Enfin, de nouveaux modes de structuration d’entreprises viennent dynamiser le secteur éducatif et offrir d’autres possibilités. Les entreprises sociales s’appuient sur une double structure combinant une entité philanthropique et une entité commerciale. D’un côté, les ressources philanthropiques sont utiles pour financer les premiers pas d’une innovation (par exemple une méthode pédagogique ou un modèle hybride de formation) ainsi pour conduire des programmes d’inclusion sociale à grande échelle. L’entité philanthropique peut aussi nouer des partenariats pour faciliter le don d’équipements ou l’intervention de salariés extérieurs en pro-bono et soulager ainsi les investissements très coûteux dans la formation, notamment des filières industrielles ou techniques. De l’autre côté, la structure commerciale et ses investisseurs guident le déploiement de l’activité lorsque que le projet est plus mature, et garantissent que le modèle est pleinement soutenable dans les environnements socio-économiques moins précaires. En combinant des entités, des partenaires et des ressources de natures différentes, ces entreprises sociales peuvent émerger comme des modèles éducatifs de qualité, accessibles et autonomes.
Le trilemme de l’éducation n’a donc en définitive rien de figé puisque les innovations et les nouveaux modes d’organisation de l’éducation et de la formation offrent des voies de sortie multiples, et les édupreneurs africains s’y plongent déjà. À nous collectivement d’en tirer les bonnes leçons. Investisseurs d’impact : favorisez les investissements de (très) long terme, basés sur des grilles d’analyses et des feuilles de route adaptés aux enjeux locaux et associant sur le même plan la performance financière et sa durabilité, l’impact direct du projet éducatif en matière d’inclusion et de qualité, et la capacité d’externalisation ou de massification de cet impact à l’échelle. Décideurs publics, partenaires internationaux : rapprochez-vous des édupreneurs, mettez en place les conditions d’un dialogue ouvert afin de favoriser demain les partenariats gagnant-gagnant, les transferts d’innovation, les impacts à l’échelle. Acteurs économiques, recruteurs, employeurs : partagez vos ressources, vos équipes, votre savoir-faire avec les entrepreneurs, les enseignants et les jeunes qui ne demandent qu’à s’insérer, imaginez ensemble des modèles de rupture qui transforment enfin l’éducation et la formation. Seule la mobilisation de toutes ces parties prenantes peut faire advenir une révolution de l’impact dans les écoles africaines.
[i] https://ferdi.fr/publications/supporting-education-in-africa-challenges-and-opportunities-for-the-impact-lnvestor
[ii] Voir par exemple le cas de l’Institut Supérieur de Technologies au Burkina Faso
[iii] L’entreprise Rising Academies travaille à grande échelle avec le gouvernement local en Sierra Leone.
[iv] De plus en plus de start-ups rejoignent cette dynamique. Au Sénégal, on peut mentionner Bakeli ou la Solvers Academy ou encore African Management Institute.
[v] Certaines start-ups se spécialisent sur ces produits financiers en Afrique comme Chancen International ou Brighter Investments.
[vi] Parmi les projets les plus dynamiques sur ce marché, on retrouve Sayna (lancée à Madagascar) ou Gebeya (en Ethiopie).
[vii] C’est notamment une proposition testée par Ker Imagination à Dakar.
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